La mossa del cavallo

Per difenderti, attacca

Posted in Economia, Giochi by lollipop on febbraio 4, 2009

180px-harley-davidson_18Nel gioco del GO esiste una massima strategica che dice “Per difenderti, attacca”: il goban, la tavola di 19 per 19 intersezioni dove si gioca il GO, è troppo grande per essere uniformente controllata e per difendervi passivamente le proprie posizioni. Troppe sono le potenziali debolezze. Quindi è molto più frequente che la cosa giusta da fare sia quella di cercare di lottare per l’iniziativa. Ma allo stesso tempo, la natura del gioco è tale che esiste un’altra regola empirica che dice “Non attaccare per uccidere, attacca per ottenete un piccolo profitto”. Attaccando con troppo vigore si finirebbe per sbilanciarsi troppo, i confini dei nostri territori sarebbero troppo labili e l’avversario potrebbe trarne profitto con un abile contrattacco. In sintesi: la miglior difesa contro un attacco sbilanciato è il contrattacco, negli altri casi, la cosa giusta da fare è lottare per l’iniziativa, con mosse che siano sia d’attacco che di difesa.
Nel libro “The way of go” del 2004 Troy Anderson porta un esempio tratto dal mondo dell’economia, relativo al caso della Harley-Davidson. Quando a metà degli anni Novanta del secolo scorto le aziende motociclistiche giapponesi decisero di entrare nella nicchia di mercato della Harley, questa, con una mossa inaspettata, reagì iniziando a produrre moto più piccole, che era il segmento di mercato in cui le marche giapponesi dominavano incontrastate. L’entrata di un nuovo concorrente costrinse i giapponesi a rimanere concentrati sul vecchio settore e impedì loro di focalizzarsi sulle moto più grosse. Rendando i loro rivali più forti dove erano già forti la Harley- Davidson rimase leader incontrastata del settore delle custom di grossa cilindrata.
Gli altri post di questa serie:
1. La miglior difesa è l’attacco?
2. Il contrattacco
3. Mutarsi in attacco

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Il gioco dell’asta di un dollaro

Posted in Economia, Matematica by lollipop on dicembre 28, 2008

oneusd_both_sidesSapersi fermare al momento giusto è una grande capacità. Esistono numerosi esperimenti di psicologia comportamentale che illustrano come invece gli esseri umani si fanno trascinare in spirali da cui non riescono più a uscire.

Uno dei più famosi di questi giochi è quello descritto negli anni Settanta del secolo scorso da Martin Shubik, professore della Yale University.

Di questo gioco, ne parlano (solo riferendosi alla nostra biblioteca) almeno Avinash Dixit e Barry Nalebuff in “Io vinco tu perdi”, Laszlo Mero in “Calcoli morali” e Alberto Gandolfi in “La foresta delle decisioni”.

Il gioco è molto semplice: viene messa all’asta una banconota da un dollaro. Prezzo iniziale di un cent, e regola aggiuntiva che il banditore trattiene anche la cifra proposta dal secondo offerente. Shubik nelle sue pubblicazioni ha fatto notare che in base ai suoi esperimenti in occasioni di “raduni sociali” il biglietto da un dollaro veniva venduto in media per 3.40 dollari.

Il gioco è stato riproposto con numerose varianti in situazioni controllate e i risultati sono stati grossomodo sempre gli stessi.

Uno dei punti più importanti è quando il prezzo del dollaro supera i 50 centesimi, a quel punto è probabile che qualcuno si accorga che il banditore inizia a guadagnarci, ma qualcuno si trova a pensare, “posso ancora guadagnarci anch’io”, offrendo meno di un dollaro. Ma poiché c’è qualcuno che non vuole perdere la sua offerta, è molto probabile che si superi la soglia di un dollaro.

Entra in gioco il fenomeno psicologico dell’“Ho investito troppo per lasciare” (il titolo di un libro di A.I. Teger è “Too much invested to quit”, mentre un capitolo del libro di Gandolfi si intitola “Ho investito troppo per abbandonare proprio adesso”).
Laszlo Mero fa notare numerosi esempi del gioco nella vita quotidiana: indecisi tra due decisioni, ne prendiamo una e poi rimaniamo ad essa legati anche quando è chiaro che sarebbe preferibile cambiare. Aspettiamo l’autobus sempre più a lungo, anche se siamo in ritardo e non ci decidiamo a prendere un taxi, guardiamo un film noioso, e più lo guardiamo e più ci sentiamo in dovere di arrivare fino alla fine. Anche gli scioperi spesso seguono la logica della vendita all’asta di un dollaro, così come le gare d’appalto.

Il gioco della scommessa di un dollaro ha due soluzioni. Una è la collaborazione. I giocatori si accorgono subito del trucco insito del gioco, qualcuno offre un cent e nessuno rilancia. Questa soluzione è proposta da Dixit e Nalebuff: “Potreste pensare che questa storia non fa che comprovare la stoltezza degli studenti di Yale. Ma l’escalation degli arsenali di armi nucleari delle superpotenze è forse diversa? Entrambe sono incorse in costi di migliaia di dollari alla ricerca della vittoria del dollaro. La collusione, che in questo caso significa convivenza pacifica, rappresenta una soluzione molto più redditizia”.
L’altra soluzione, proposta da Laszlo Mero, consiste nell’affidarsi al caso. Ogni giocatore dovrebbe scegliere la sua offerta tra le opzioni ragionevoli in maniera casuale e poi non accettare il gioco dei rilanci.

Insomma l’unica cosa da non fare è quella di scivolare nella sindrome di Macbeth….

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Il coraggio di ammettere la sconfitta

Posted in Economia by lollipop on dicembre 23, 2008

Non si tratta solo di calcio. Anche negli affari può arrivare il momento di dover dire basta. Abbiamo conservato una pagina de “Il Mondo” del 7 luglio 2006 in cui Jack e Suzy Welch, rispondevano così ad un lettore che raccontava di come avesse delle perplessità sulla sua azienda “…abbiamo combattuto strenuamente per mantenerla produttiva, ma è ovvio che lo spazio di crescita è molto più limitato di quanto speravamo. Che cosa dobbiamo fare: lasciar perdere e ricominciare in un altro settore o continuare a lottare per la sopravvivenza?”

(…) L’ambiente circostante cambia senza che nemmeno ci accorgiamo come e improvvisamente la nostra azienda non è più efficiente e competitiva. Succede tutti i giorni, in ogni parte del mondo, e non solo nelle start-up. Anzi, è una situazione comune anche nei grossi gruppi, nelle aziende che esistono da tanti anni, dove le nuove dinamiche competitive sembrano emergere improvvisamente da un giorno all’altro e sconvolgono lo status quo. Purtroppo, molto spesso, in queste grandi aziende, certi business sono diventati delle specie di istituzioni intoccabilie a tal punto che i dirigenti non reagiscono con quella chiara visione della realtà che lei mostra nella sua lettera. Il fatto è che il cambiamento richiede da parte dei leader di porsi al di sopra di dinamiche del tutto umane come l’inerzia, il legame verso le tradizioni o la speranza che le cose migliorino. I momenti topici, invece, richiedono un atto di coraggio, o almeno una mancanza di sentimentalismo, che sono rari. È in questi momenti che i migliori leader si mettono davanti a uno specchio e si pongono la fondamentale domanda che il grande Peter Drucker faceva quasi 50 anni fa: “Se non ti trovassi già in questo business, ci entreresti oggi come oggi?”. Se la risposta è no, diceva Drucker, devi affrontare una seconda domanda ancora più difficile: “Che cosa hai intenzione di fare dunque?”. Ogni leader oggi dovrebbe ascoltare questo consiglio e, se necessario, seguirlo fino alla necessaria conclusione, che può essere apportare qualche modifica alla propria azienda, ma anche venderla o chiuderla. (…)
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Lasciare una via di fuga

Posted in Economia, Sport, Storia by lollipop on dicembre 2, 2008
L'arte della Guerra di Sun Tzu, in versione bamboo

L'Arte della Guerra in una versione su bamboo

Quando tempo fa lessi “L’arte della Guerra” di Sun Tzu una delle idee che più mi avevano colpito è quella di lasciare sempre una via di fuga per il nemico, “Lascia una via d’uscita a un esercito accerchiato”, che si può commentare con Cao Cao “La regola degli antichi aurighi dice: “Accerchia da tre lati ma lasciane uno libero, per indicare così la strada alla vita”.

Se la vita è presente nella loro mente, i soldati nemici si batteranno con meno ardore. Del resto lo stesso Sun Tzu subito dopo dice anche di “Non incalzare un nemico disperato”, perché “Un animale atterrito lotterà fino alla fine, è una legge naturale”.

Non è una mossa strategica, sconosciuta all’occidente, tantè che come racconta Machiavelli nel suo “Arte della guerra”, fu adottato da Cesare contro delle tribù germaniche: queste, completamente circondate si battevano con furia; aprendo loro una via di fuga, Cesare preferì farsi carico del successivo inseguimento piuttosto che avere a che fare con un nemico così combattivo e furioso.
Quello che cambia, e questo lo abbiamo capito leggendo Francois Jullien, è che quello che per gli occidentali è solo un espediente, un aneddoto su cui neanche soffermarsi, per i cinesi è un concetto dalla portata molto più profonda. Nella mentalità cinese quello che rende pavidi o coraggiosi e il “potenziale della situazione”, e quindi quello che il generale deve fare non è chiedersi come rendere i suoi uomini coraggiosi e i suoi nemici pavidi, ma come agire, come operare per costringerli in quelle determinate situazioni.

Se lasciare una via di fuga serve per rendere “pavido” il nemico, tagliare i ponti, bruciare le navi, “far salire in alto e poi togliere la scala” è un modo per rendere coraggiosi i propri soldati. Portatti in territorio nemico e isolate le vie di comunicazione, gli uomini non avranno scelta e saranno costretti al coraggio.
“Il bruciare i ponti”, secondo gli economisti Avinash Dixit e Barry Nalebuff e anche un modo per rendere credibili i propri impegni.
Premesso che la credibiità è fondamentale per la buona riuscita di ogni strategia, chiarito che “Stabilire una buona credibilità in senso strategico significa far sì che ci si aspetti che portiate a termine le vostre mosse incondizionate, manteniate le vostre promesse e mettiate in atto le vostre minacce” si può sostenere che bruciarsi i ponti alle spalle è proprio uno dei possibili modi per obbligarsi a mantenere i propri impegni. Citando ancora Dixit e Nalebuff “Credibilità implica trovare il modo per non tornare indietro. Se non c’è un domani, l’impegno di oggi non può essere ritrattato.”
L’immagine è tratta da Wikipedia.

Continua come “Bruciare i ponti”

L’effetto Regina Rossa

Posted in Altra cultura, Economia, Scacchi by lollipop on novembre 11, 2008

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In “Attraverso lo specchio” di Lewis Carroll, la Regina Rossa dice ad Alice “Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place, if you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!”, che possiamo provare a tradurre così: “Qui, vedi, ci vuole tutta la velocità di cui si dispone se si vuole rimanere in un posto. Se si vuole andare da qualche parte, si deve correre almeno due volte più veloce di così!”.

Puro genio di Lewis Carroll, ed oggi l’effetto Regina Rossa in certi ambienti è un fatto assodato. Quali ambienti? Per esempio, in quello della competizione tra aziende. Qui, a dir la verità, a volte “correre veloci” non basta più neanche per rimanere fermi, tant’è vero che qualcuno parla anche di “escaping the red queen effect”; per progredire, non basta correre ne correre due volte più veloci di così, ma bisogna “correre” in manierà diversa dalla concorrenza, inventandosi nuovi mercati, o cambiando le regole del gioco, etc

L’effetto Regina Rossa è ben noto anche ai biologi evoluzionisti. La “corsa della Regina Rossa” (o anche l’effetto Regina Rossa) è un ipotesi teorica che afferma che in un sistema in evoluzione, il continuo sviluppo è necessario anche solo per mantenere l’adattamento relativo all’ambiente in cui esso evolve (“For an evolutionay system, continuing development is needed just in order to maintain its fitness relative to the systems it is co-evolving with” G. Bell, 1982).

In realtà l’effetto Regina Rossa vale per ogni sistema complesso, e per esempio, in un suo articolo del 1995 Stuart Kauffman fa notare come la maniera in cui evolvono le tecnologie è simile all’esplosione “biologica” del periodo cambriano in cui in un breve (relativamente parlando) lasso di tempo nacquero, si evolsero e scomparvero, interi Phyla animali. Così nel periodo in cui si stava sviluppando la bicicletta, se ne costruivano modelli molto diversi, ma una volta che i modelli principali (o vincenti) si sono affermati, è sempre più difficile portare dei miglioramenti.

Anche negli scacchi, esiste un effetto “Regina Rossa”: arriva un momento, per ogni giocatore, in cui è sempre più difficile migliorare il proprio livello di conoscenza del gioco. Chi nonostante questo, fosse disperatamente in cerca di qualche punto elo in più, dovrebbe iniziare a correre in maniera diversa dalla concorrenza, dedicandosi al miglioramento delle proprie capacità di concentrazione, al controllo delle reazioni emotive…

A scanso di equivoci, vi invitiamo a non confondere la Regina Rossa con la Regina di Cuori, che appare in “Alice nel paese delle meraviglie”, e che “non è” un pezzo degli scacchi ma “è” una carta da gioco.

Illustrazione di John Tenniel (e l’abbiamo presa dalla versione inglese di Wikipedia)

Debolezze e punti di forza_1

Posted in Economia, Storia by lollipop on ottobre 2, 2008
My weakness

My weakness

Un recente  post sul blog “zenhabits” porta il titolo “Attack Your Limitations: Turn Your Weaknesses Into Strenghts”, ed in effetti il rapporto tra debolezze e punti di forza è della massima importanza strategica, ed è da un pò che volevamo parlarne. Leo Babauta parte dalla considerazione che le debolezze possono essere trasformate in punti di forza con il giusto approccio mentale e che il per questo il primo passo da compiere è che le debolezze non sono reali debolezze. Il metodo proposto è oltremodo semplice e consiste in tre semplici passi: 1) riconoscere le proprie debolezze 2) riconoscere i propri punti di forza 3) fare in modo di far passare le debolezze nella colonna dei punti di forza. Seguono alcuni esempi che chiariscono il punto di vista di zenhabits. Non siete bravi a parlare in pubblico? Bene, concentrate la vostra attività nella comunicazione uno a uno. Non siete abbastanza veloci? Bene, siate ancora più posati, scrupolosi, riflessivi. Il vostro blog non ha molta audience? Bene, concentratevi sulla profondità dei rapporti con chi vi segue. Eccetera. Nei commenti qualcuno ha fatto notare che non si tratta di trasformare le debolezze in punti di forza, ma di abbandonare le prime e rafforzare le seconde. Non siamo d’accordo. Strategicamente quello che conta è proprio l’aver riconosciuto i propri punti deboli, in modo da saper utilizzare questa conoscenza nel vivo della “lotta”. Diventerò più riflessivo perché ho raggiunto la consapevolezza di non essere abbastanza veloce, in questo senso ho trasformato una debolezza in una forza, una forza magari di altro genere (non sono diventato più veloce) ma una forza. E se gli esempi di zenhabits vi sembrano un po’ fumosi, ve ne presenteremo altri, un po’ più concreti.
Continua.

La foto è di Manchester Hank.
Qui su klickr.

E nel curriculum dei trader?

Posted in Economia, Scacchi by lollipop on luglio 9, 2008
Un gruppo di trader riflette sull\'andamento delle borse o sulle mosse della loro ultima partita?

Azioni o mosse?

Quando ho raccontato questa storia al presidente di un noto circolo di scacchi dell’Italia del nord, mi ha detto che più di una volta in passato gli sono arrivate comunicazioni di grandi banche o gruppi finanziari che chiedevano se tra i soci del circolo ci fossero giovani neo-laureati potenzialmente interessati ad un attività lavorativa perché avevano notato che la pratica ed una certa conoscenza del gioco degli scacchi erano buoni indicatori delle capacità nel loro campo di attività. La storia è questa, e si trova a pagina 54 del libro di Nassim Nicholas Taleb, Giocati dal caso. Il ruolo della fortuna nella finanza e nella vita, pubblicato in Italia da “Il Saggiatore” nel 2003.

Gli anni novanta hanno visto l’arrivo di persone dalla formazione più ricca e interessante, che hanno reso le sale di trading di gran lunga più divertenti. Mi era finalmente risparmiata la conversazione con gli MBA (Nota: possessori di un Master in Business Administration). Molti scienziati, alcuni dei quali di grandissimo successo nel proprio settore, arrivavano col desiderio di guadagnare meglio e, a loro volta, assumevano persone simili a loro. Per quanto molte di queste persone non avessero un dottorato (in effetti, i dottori di ricerca sono ancora una minoranza), la cultura e i valori cambiarono improvvisamente, aprendosi a una maggiore profondità intellettuale. Questo provocò un aumento della già alta domanda di scienziati a Wall Street, a causa del rapido sviluppo degli strumenti finanziari. La disciplina dominante era la fisica, ma si poteva trovare tra loro qualsiasi tipo di formazione quantitativa. Accenti russi, francesi, cinesi e indiani (nell’ordine) cominciarono a dominare sia a new York che a Londra. Si diceva che ogni aereo proveniente da Mosca avesse almeno l’ultima fila piena di fisici matematici russi en route verso Wall Street (…)
Avevo una predilezione per gli scienziati russi: molti possono essere utilizzati come insegnanti di scacchi …Inoltre, sono estremamente utili nel processo di selezione dei candidati a una posizione. Quando gli MBA fanno una domanda per un posto di trader, sbandierano spesso sul loro curriculum una conoscenza “avanzata” degli scacchi. Ricordo ancora che il responsabile dell’ufficio placement della Wharton Business School ci consigliava di inserire gli scacchi tra le nostre capacità “perché suona intelligente e strategico”. Gli MBA, com’è loro costume, interpretano la loro conoscenza superficiale delle regole del gioco come “approfondita”. Si solito verificavamo l’esattezza di tali asserzioni di esperienza scacchistica (Così come il carattere del candidato) tirando fuori una scacchiera da un cassetto e dicendo allo studente, già pallido: “Jurij vorrebbe scambiare due parole con te”.

La foto è di pocketpower

Per capire qual è il circolo scacchistico di cui si parla all’inizio si può cliccare qui

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Turtle time

Posted in Economia, Sport by lollipop on maggio 27, 2008

 

 

Per dirla con Huizinga, il gioco comincia e a un certo momento è finito. La partita inizia e si conclude ad un segnale convenuto, ma il giocatore ha molteplici modi per sfruttare a suo vantaggio i meccanismi che determinano la “durata” del gioco.

 

Nel suo libro del 1993 “Winning ugly”, per qualche strana ragione mai tradotto in italiano, il tennista e poi allenatore Brad Gilbert ci racconta del “turtle time” in relazione ad un suo incontro con Ivan Lendl.

Gilbert spiega che lo scopo della strategia del “turtle time” è quello di modificare le dinamiche di quello che sta succedendo sul campo di gioco. La vittima del “turtle time” diventa impaziente, quando si diventa impazienti si tende a fare le cose di fretta, quando si fanno le cose di fretta si commettono errori fisici e mentali. Quando si commettono degli errori si perdono dei punti.

Il gioco di un tennista può uscirne distrutto se non è in grado di trovare delle contromisure immediate. Gilbert racconta di un suo match contro Lendl nei quarti di finale di un torneo internazionale del 1986. All’epoca Lendl era il numero uno del ranking mondiale, mentre Gilbert si aggirava intorno al dodicesimo posto, e in più non aveva mai battuto Lendl in precedenza. Gilbert afferma che in quel match sentiva una certa pressione perché era consapevole che una sua vittoria sarebbe stata psicologicamente molto importante per la sua carriera ed in più sentiva che una vittoria quel giorno era alla sua portata.

 

Ecco come andarono le cose nel racconto di Gilbert. Lendl vinse il primo set, ma poi Gilbert trovò il suo ritmo e vinse il secondo set per 6 – 3 e si portò a condurre 2 a 0 con il servizio a disposizione nel terzo e decisivo set. A Gilbert sarebbe stato sufficiente mantenere i suoi game di servizio per aggiudicarsi il match. Lendl a questo punto capisce che per rimanere in partita deve fare qualcosa e possibilmente deve farlo in fretta. È  ovvio ad entrambi i giocatori che Gilbert è nella “zona”, uno di quei momenti in cui si è concentrati, con buoni colpi, buoni piedi e un’attitudine positiva. L’inerzia del match era tutta dalla parte di Gilbert, e Lendl intuisce che questa è proprio la cosa più importante, interrompere l’inerzia, fare uscire Gilbert dalla “zona”.

Gilbert racconta che si stava preparando a servire per il terzo game del terzo set, ed era praticamente pronto quando Lendl si rivolse all’arbitro chiedendogli di ricordare al pubblico di non usare flash. Gilbert fa notare che dopo due ore di tennis e due set e mezzo, il pubblico non scatta più fotografie perché ha già finito le pellicole. Ovviamente la richiesta di Lendl aveva l’unico scopo di spezzare il ritmo di Gilbert. Viene giocato un punto. Subito dopo Lendl cammina verso il giudice di linea e gli chiede se è sicuro della chiamata. E già che c’è gli chiede anche della chiamata precedente, e suggerisce che forse il giudice di linea dovrebbe prestare più attenzione. Poi lentamente torna sulla linea di fondocampo, scuotendo la testa come per dire, ehi, quanto è difficile questa vita! Prima di arrivare alla linea di fondo si ferma ancora per asciugarsi con l’asciugamano. Niente che non sia legittimo, semplicemente, lentamente sta cercando di rallentare il ritmo del gioco. Gilbert è pronto a servire. Lendl un attimo prima della sua battuta si rivolge all’arbitro, dicendogli di dire a Gilbert di non metterci così tanto a servire, perché sta distruggendo il gioco. Gilbert fa notare all’arbitro che sta servendo come ha fatto tutta la partita, e l’arbitro è d’accordo, ma lentamente la trappola di Lendl sta iniziando a funzionare. “Il mio ritmo e la mia concentrazione non sono più gli stessi, Lendl cerca di non farmi pensare ai miei colpi, ma a quanto ci sto mettendo per battere, e ci sta riuscendo. Poiché mi accorgo di tutto questo, per reazione cerco di contrastare la sua strategia di rallentare il gioco accelerandolo, inizio a fare le cose più in fretta e divento impaziente. Non è la cosa giusta da fare, anzi è esattamente quello che voleva Lendl. Perdo il servizio. Lendl va a servire. Sono furioso, voglio un altro break e lo voglio subito. Lentamente Lendl si avvicina alla linea di servizio. Io sono pronto, ma lui non ancora. Inizia con la sua routine delle sopracciglia, (Lendl era solito giocare con le sopracciglia nei momenti topici). Poi deve decidere con quale palla servire. Ne guarda una, poi ne prende un’altra e la guarda ancora. Poi ancora la prima. Poi inizia a giocare con le palle poi le guarda ancora una per una. Finalmente decide; io sono ancora nella posizione di risposta. Pronto a servire? Lendl inizia a far rimbalzare la palla che ha scelto. Una, due, tre volte. Quattro. Aspetta un minuto deve avere del sudore sugli occhi, si asciuga, e ricomincia a far rimbalzare la pallina. Una, due, tre volte. Ferma tutto, Ivan cerca nelle tasche della polvere di gesso. Batte la sua racchetta un paio di volte. Io sono ancora nella posizione di ricezione al servizio. Un colpo della racchetta alle scarpe. Fa rimbalzare la palla ancora una volta. Mi guarda. Serve. Ace! Lendl conduce 15 a zero. Io sono ancora nella posizione di ricezione al servizio. Da 2 a 0 per me nel terzo set non vincerò più un altro game, Lendl vinse sei giochi di fila per aggiudicarsi il terzo set per 6 a 2. Questo è il Turtle time.“

Quella volta Lendl riuscì a spezzare il ritmo e la concentrazione di Gilbert, ma come bisogna comportarsi per contrastare la strategia di rallentare il gioco? Gilbert dà una serie di consigli, ripete più volte che bisogna essere pazienti, ma in pratica il concetto chiave è che bisogna mantenere l’iniziativa. Non c’è niente che si possa fare per velocizzare il ritmo dell’avversario, ma possiamo fare molto con le nostre azioni, possiamo metterci anche noi a far rimbalzare la palla otto o nove volte, possiamo fermarci a legarci le scarpe e ostentare il gesto, l’unica cosa che non bisogna fare è subire l’iniziativa psicologica dell’avversario. In conclusione Gilbert ricorda:

“Ma quella volta con Lendl le cose non funzionarono perché non mi accorsi in tempo della sua tattica e quando me ne accorsi reagii con rabbia e frustrazione.

È onesto dire che non fu l’atteggiamento di Lend il motivo per cui persi, ma la dinamica di un match è volatile, e persi il match perché non fui capace di rispondere correttamente alla strategia di Lendl.”

La gestione del tempo del resto è un attività che viene ormai insegnata nei corsi per manager. La prima legge di Parkinson sostiene che “il lavoro si espande fino ad occupare tutto il tempo disponibile; più è il tempo e più il lavoro sembra importante e impegnativo”. In altre parole, dato un tempo a disposizione, esso sarà impiegato per terminare una certa attività; quindi se avremo poco tempo lo useremo tutto, se ne avremo molto, lo useremo tutto lo stesso. Se si ha un certo tempo per svolgere un determinato compito, si impiegherà quel tempo, se il tempo a disposizione è il doppio, o il triplo, si userà comunque tutto il tempo a disposizione, che tenderà a sembrarci poco. Queste considerazioni ci portano ad un’altra legge, quella di Pearlman, la quale sostiene che il prodotto dello sforzo per il tempo è una costante, che implica che spesso si tende a concentrarci non tanto sullo sforzo da mettere in campo per compiere una certa attività, quanto sul tempo a disposizione.

Per imparare a gestire il tempo, si può iniziare a riconoscerne tre tipologie:

         il tempo imposto dal sistema

         il tempo imposto dagli altri

         il tempo che governiamo da soli

 

Gilbert sarebbe d’accordo nell’affermare che il terzo set del suo match con Lendl si è svolto in gran parte “nel tempo imposto dagli altri”.

 

http://www.amazon.com/Winning-Ugly-Mental-Warfare-Tennis-Lessons/dp/067188400X/ref=pd_bbs_2?ie=UTF8&s=books&qid=1206003130&sr=8-2

Il caso_4 (Taleb e l’asino di Buridano)

Posted in Economia, Matematica by lollipop on maggio 22, 2008

 

Dell’utilizzo razionale del caso, Nassim Nicholas Taleb, trader e autore del libro “Giocati dal caso”, ha fatto un vero e proprio strumento di lavoro.

 

Taleb stesso ci dice che la migliore descrizione della mia attività nei mercati è “scommesse asimmetriche”. Cerco cioè di beneficiare degli eventi rari, eventi che non tendono a ripetersi frequentemente ma che di conseguenza, quando avvengono, pagano molto bene. Provo a guaadagnare in modo infrequente, quanto più infrequentemente possibile. … Uno degli strumenti più utilizzati da Taleb, per “giocare con l’incertezza”, è il metodo di Montecarlo. In pratica, Taleb, per prendere le sue decisioni, non tira uno, ma milioni di dadi!

 

Lasciamo spiegare allo stesso Taleb come si è originata la sua attività di scommettirore asimmetrico:

Il mio motore Montecarlo mi ha permesso di vivere diverse avventure interessanti. Mentre i miei colleghi erano immersi in motizie, annunci di banche centrali, rapporti sugli utili, previsioni economiche, risultati sportivi, e, non ultime, lotte di potere, iniziai a giocare con il motore in campi confinanti con la probabilità finanziaria. Per il dilettante, un naturale campo di applicazione è la biologia evoluzionistica: l’universalità del suo messaggio e le sue applicazioni ai mercati la rendono molto interessante. Cominciai a simulare popolazioni di animali mutanti chiamati Zorglub, soggette a condizioni climatiche variabili ,e a osservare le conclusioni più inaspettate. Il mio scopo, come dilettante puro in fuga dalla noia della vita professionale, era semplicemente di sviluppare un’intuizione per questo tipo di eventi, il tipo di intuizione che i dilettanti riescono a formarsi senza addentrarsi nella dettagliatissima sofisticazione del ricercatore professionista. … Naturalmente, una simualzione analoga alla fabbricazione di una popolazione di Zorglub consisteva nella creazione sotto regimi di mercato, per esempio boom e crolli, di una popolazione di “rialzisti idioti”, “ribassisti impetuosi” e trader prudenti, e nell’esaminare la loro sopravvivenza a breve e a lungo termine. In tale struttura, i “rialzisti idioti” che si arricchivano durante il boom usavano i guadagni per acquistare altre azioni, facendo rialzare ulteriormente i prezzi, fino alla loro disfatta finale. I trader ribassisti, per parte loro, non riuscivano neanche ad arrivarci al crollo. I miei modelli mostravano che quasi nessuno riusciva a guadagnare: i ribassisti cadevano come mosche durantre il boom, mentre i rialzsti finivano massacrati quando la musica si fermava e i profitti di carta, non realizzati, svanivano. Ma c’era un’eccezione: alcuni di quelli che facevano trading di opzioni (li chiamavo “compratori di opzioni”) avevano una notevole capacità di sopravvivenza, e io volevo essere uno di loro.

 

Da un punto di vista maggiormente pratico, l’esempio che egli porta ad un  certo punto sull’Asino di Buridano avrebbe potuto essere usate da John Nunn mentre cercava di convincerci a non riflettere troppo su una singola mossa.

 

La non linearità dei risultati casuali viene a volte utilizzata per interrompere situazioni di stallo. Prendiamo il problema della “spintarella non lineare”: un asino, assetato e affamato, viene piazzato a distanza esattamente uguale da due fonti di cibo e d’acqua. In questo quadro, l’asino morirebbe sia di sete che di fame, poiché sarebbe incapace di decidere da dove cominciare. Si aggiunga ora un po’ di casualità, sotto forma di una spintarella fortuita all’asino, che lo faccia avvicianre un po’ a una delle due fontio, non importa quale, e allontanare dall’altra. L’impasse sarebbe immediatamente rotta e il nostro felice asinello potrebbe prima sfamarsi e poi dissetarsi o viceversa.

 

Senza dubbio il lettore ha qualche volta giocato a una versione dell’asino di Buridano, lanciando una moneta per spezzare una di quelle piccole situazioni di stallo nelle quali si lascia che il caso aiuti il processo decisionale. Che sia la signora Fortuna a prendere la decisione, alla quale ci sottomettiamo lietamente.

 

Un nuovo libro di Taleb “Il cigno nero. Come l’improbabile governa la nostra vita” è stato appena pubblicato dal Saggiatore; ne riparleremo appena avremo avuto il tempo di leggerlo.

http://www.saggiatore.it/home_saggiatore.php?n=4&b_id=314&l=it

Il bluff_4

Posted in Economia by lollipop on maggio 8, 2008

Ovviamente il bluff nel contesto “play” è altrettanto diffuso di quello nel contesto del “game”. Frugando tra i nostri archivi ci siamo imbattuti nella storia di Brunello Cucinelli, raccontata da Antonio Cianciullo ed Ermete Realacci nel loro libro “Soft Economy”: ecco come loro raccontano gli inizi del futuro “mago del cashmere”. “C’era una volta un piccolo imprenditore che lavorava a capo chino in un bugigattolo di quaranta metri quadrati. Veniva dalla campagna e aveva chiesto 500 mila lire in prestito a una banca per comprare pochi chili di lana che aveva trasformato in maglioni. Faceva tutto da solo: puliva per terra; confezionava i pacchi per la spedizione; rispondeva al telefono facendo finta di essere il factotum dell’azienda poi cambiava voce e si trasformava nel proprietario. Bussa alla porta di un direttore di banca che conosce e ottiene 500 mila lire con cui si fa confezionare cinque maglie, dì cui una di cashmere, per il suo campionario. Poche, troppo poche per tentare anche un semplice esperimento di vendita: bisogna arrivare almeno a un centinaio. Per fortuna a Cucinelli la fantasia non manca. Inventa una lunga lista di clienti affidabili, già collaudati da tempo, tutte persone note per pagare pronta cassa. I fornitori gli credono e gli consegnano i materiali da lavorare. Il futuro “mago del cachemire” produce i maglioni che ha inventato, li porta fino in Trentino Alto Adige, dove aveva letto che c’era la più bassa percentuale di pagamenti non rispettati, e trova il primo cliente…. Qualche altro volontario si aggrega al gruppo dei primi acquirenti. Comprano pagano e l’avventura comincia. Per sei, sette, anni le richieste aumentano, ma le strutture non esistono ed è difficile convincere i clienti a comprare la merce prodotta da una sola persona, a fidarsi di un’azienda tessile individuale. E allora, Cucinelli …. Costruisce con fantasia salgariana un mondo inesistente. Inventa un gruppo di lavoro affiatato – settantadue dipendenti di cui vanta le capacità e la voglia di lavorare – e capitali di famiglia che possono garantire il rischio d’impresa. Quella ditta non esisteva, ma i maglioni si.”

Ai due meccanismi del gioco del poker, la gerarchia delle combinazioni e quella delle puntate, qui corrispondono la qualità del prodotto e la solidità della struttura aziendale. Se nel poker con il bluff si associa ad una combinazione scadente un alto valore economico, qui “l’indurre in errore” consiste nel far credere che dietro un’alta combinazione (i bei maglioni di Cucinelli) corrisponda, come ci si aspetterebbe, una solida struttura aziendale.

http://www.internetbookshop.it/code/9788817008372/cianciullo-antonio/soft-economy.html

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